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[新聞] 物流新產業週期的平台模式與路徑

物流企業能否做大,和兩個因素相關,一是標準化,二是企業投入。

物流產業週期分析

2016年無車承運政策的出台推動整車貨運市場升級,造就巨大結構性市場機會。當下,物流行業已經從過去傳統自發整車運輸的市場結構過度到了網絡貨運規範下的市場結構。

1)傳統自發整車運輸的市場結構

從現在往前看,或者從兩三年前往前看,政府看到的運輸公司,實際上就是掛靠公司。整個公路貨運行業是一個高度形式化的管理。這個管理的核心是經營資質,也就是證照。這種形式化的管理經過二三十年的發展之後,已經脫離了很多運作現實,形成了一個巨大的灰色地帶,也就是沒人管的地方。在這個市場裡,形成了三流分離,即發票流、業務流和資金流的分離,很多灰色的做法反過來又讓行業一直陷於散小亂。

2)網絡貨運規範下的市場結構

從16年開始,隨著中央和稅務文件的出台和落地,物流進入了一個新的產業週期。新產業週期最重要的一個變化是,政府管理方式從形式化的證照管理轉到了實質化的數據管理。現在,這種以數據互聯、用數據說話的方式已經變成了行業的新範式。未來,這種以數據反映實質,以數據反映真實的產業互聯還會深化下去。

在這個變化過程中,企業該幹什麼,怎麼定位,實際上是要有一個非常大的變化。

3)在產業生態轉變過程中,需要注意四個特別重要的問題

① 網絡貨運模式將主導未來

這是一塊非常大的蛋糕,它不是快遞,它是整車。但是業界認為這是一塊非常有待於提高的領域。在這個領域裡面會有一個什麼樣的路徑變化呢?

首先,它是一個和個體車對接的模式,這個模式為基礎。這種對接,我把它叫做供應鏈式的對接,也就是反覆交易。另外一種陌生對接作為補充。現在通常所說的滴滴似的車貨匹配,就是陌生對接。

不管是供應鏈式的反覆交易,還是陌生匹配,在未來幾年都會成為主體,變成行業新的範式,也就是網絡貨運。這種對接,實際就是貨運的企業管理方和個體車(運力提供的主體方)進行的一種交易。

② 車貨匹配是B2B還是B2C?

車貨匹配是to B還是to C ,是非常關鍵的問題。我認為,這和車以及企業對運力的採購是理性還是感性的,有很大的關係。一般to C的領域,是偏感性的,比如剛剛過去的雙11;to B的採購,比如車,它是作為生意存在的,物流企業也是作為成本去採購運力的,這是一個相當理性的行為。理性的行為會導致以利益最大化為交易目標,感性是以體驗最大化為特徵。

③ 運力供應鏈是車貨匹配的主要模式

理性和感性的區別,會導致交易模式主體會有不同。例如供應鏈,反覆交易會產生協同效應。大家都知道,如果運輸車幹得越熟(不論是拉煤,還是做快運),知道所有的規矩,包括路上的情況、怎麼結算等,這個協同就會產生效益。而陌生交易則有很大的風險問題,有很大的協同障礙,這些障礙都會轉化為成本。未來,運力供應鏈是車貨匹配的主要模式。

同時,不管是哪種交易,整個過程裡,信用和信任機制都是交易的核心。

④ 運輸價格與服務誠信的相關模型

這些年,不管是經濟下行,還是未來觸底反彈,行業到底要採用什麼樣的價格機制,是需要思考的。我非常贊同剛才中外運宋總的一個觀點,不管是做互聯網,還是做傳統模式,大家都要秉承對業界的良心,去促使推動良性生態的發展,而不是惡性的生態。

運輸價格的良性和惡性,是可以通過它內部的機制去發現的。這個機制和交易方式相關。如果是熟交易的供應鏈式運力對接,那麼它會因為是反覆交易而傾向於一個雙方都認可的合理價格。陌生匹配,不管是線下,還是線上,如果過度的渲染,就很有可能打穿成本線變成惡性競爭。這幾年貨運市場的一些風波也體現了這樣一種狀態。所以,交易雙方的信用關係以及對價格的博弈關係,是一個非常重要的事情。

從自身公司整個發展過程中,我認為,物流企業能否做大,和兩個因素相關,一是標準化,二是企業投入。標準化和投入的匹配對企業發展有重要影響。

如何應用這個理論觀點,我做了一個分析。

1)物流運營細分全要素分析


按照貨體量的大小,物流行業一般可分為「大宗整車、綜合整車、大票零擔、快運」等類型,做物流企業一般必然要做政務、運作、商務、結算等事情。把物流分類和企業必然要做的事情做成一個二維軸,如上圖。

圖中亮起來的部分就是企業基本能進行標準化部分。例如商務,很多to B的項目型物流企業就無法做標準化,而面向C端和類C端的快遞物流服務,就能進行標準化操作,如固定的價格,標準化的服務質量。順豐企業就是如此,它大多數都能統一定價,操作環節能統一安排。

但是大家可以發現,越到後面貨體量變大的時候,也就是面向B端的時候,可標準化的部分就越來越少了,基本上每一個客戶都需要另外談價格,甚至是賬期,以及運作過程。這是顯而易見的區分。

2)行業地圖(需求和企業投射分佈)

做物流運營細分全要素分析,實際上是在尋求對行業的看法,也就是行業地圖。什麼樣的企業在什麼窗口發展起來,能成長成什麼樣,實際上和企業輸出的服務(標準化或個性化)以及投入相關。於是,可以得出這樣一個四象限行業地圖。


其中,縱軸向上是標準化服務,向下是個性化服務,從這可以發現,C端物流大多在標準化服務裡,B端物流在個性化服務裡。另外橫軸向左是隱性投資,向右是顯性投資,顯性投入絕大多是可以進入到企業財務報表裡的。


把現實中的物流企業投射到這張行業地圖中可以發現,快遞、整車、大票零擔等都在不同的象限,可以找到各自的位置。其中,發展最快、規模最大,現在在全世界能貢獻50%以上增長的,是我們的快遞。它能發展成這樣,除了需求驅動,跟它輸出標準化以及重資產投入能夠拉動標準化是相關的,這兩者是相互匹配的。例如剛才楊總說的買飛機以及服務網點,這些重資產都可以為to C業務的標準化進行服務。

第三象限,項目物流做不大,是因為它服務的是B端的個性化需求。最重要的個性化實際上不是運作,在於商務,例如要單獨定價、要給客戶提供賬期結算、還有很多個人關係等。這些東西不能標準化運作,也導致項目物流公司的重資產投入,不是太有效。所以,有很多小公司在做項目物流。當然,項目物流也有一些大公司,但打開來看,做的其實還是項目化管理。

另外,第四象限是比較擰巴的,因為它既需要為客戶做B端的個性化服務,又需要一定的資產投入,這是大票零擔。想在這個領域做大、形成規模化,是非常難的,現在很多企業依然在做探索。

我認為,第二象限是沒有直接需求的。不過,它雖沒有客戶需求,但會向客戶輸出標準化服務。因此這裡出了個平台模式。平台模式不做具體的基礎設施,它有共性服務。菜鳥就是非常典型的成功案例,它利用自己電商優勢輸出一些標準給快遞企業,菜鳥實現了在電商物流裡的標準模式。

平台的成長路徑

1)首先,什麼叫平台?

我認為,嚴格意義上的平台要滿足三個標準:

首先,要為共性服務提供標準化的規則和流程。這是平台立身之本。

其次,可以拓展到(細分)行業邊界的(投資)發展方式。平台投入很多是隱性的,很難重資產,因為平台都有一個擴展到行業邊界的條件,它的擴展性幾乎是無限的。

最後,用戶聚集之後的增值效應,也就是網絡效應。這個網絡效應不是我們建立快遞網的網絡效應,而是客戶聚集之後的效應,產生聚集之後的網絡效應,這個體系就會增值了。而為了這個網絡效應,平台才會去燒錢。

總結一下,如果運營的好,平台是會對整個生態起良性作用的。

2)其次,如何從運營要素中發現平台機會?

作為一個運力平台,能夠輸出什麼樣的標準化服務,是最關鍵的內容。但這個內容該如何去找呢?我們再回過頭來看一下這個運營要素分析圖。


第一個平台機會是來自政策,即稅務標準化。15、16年開始,從無車承運到後面網絡貨運的推出,這是一個生態的轉變,這裡出現了第一個平台可以去抓的規範模式,也就是稅務標準。稅務政策變化後,所有的企業都需要進入到一個新的稅務規範裡去,這裡就存在一個用互聯網平台、用數據去引領這些企業進去稅務合規的機會。現在絕大多數無車承運巨頭平台大都是基於此形成了自己的標準化。

除此之外,平台發展機會還蘊含在運營要素中。不同的平台可以抽取不同的運營要素去發展自己。例如,平台可以選擇調車這個要素,路歌管車寶就是基於這個要素做了十幾年的調車生意;還可以基於對司機的結算過程做標準化服務,降低企業結算成本。這一點在稅務的標準化變成行業共享福利的時候,顯得特別重要。那時候企業自身的立身之本就變弱了,所以我們需要從稅務的標準化服務轉變到縱深發展。

3)最後,平台的成長路徑

平台是非常難做的模式,不是燒錢就可以成功的。通過多年發展,我發現平台發展也有一定的路徑可遵循。

① 一定要有共性需求的切入點

現實中,有很多平台即使燒再多錢也失敗了。為什麼?因為它一開始的切入點錯了,是假的。發展平台,首先要找到自己的共性需求切入點。

如何找切入點?有三點可參照:a. 政策變化。例如這次的網絡貨運;b. 技術突破。這其實不太容易做到;c. 跨界應用。

② 發展規模的窗口期

切入點進入後,會有一個特別大的問題。即,切入點的效應達到一定高度時會降下來,因為你切入的技術會擴散、政策會擴散、跨界應用會擴散,大家會學習模仿。這時你會發現,競爭對手會變多,而你還沒有長大。這是最危險的階段,這階段面臨的問題就是,如何在競爭中把平台做大。

③ 網絡效應的打造

前面兩步完成,就可以打造網絡協同效應。在網絡效應上有了突破,才是平台真正價值的體現。具體到物流,就是可以在新的規模基礎上重構供應鏈。 總之,做平台是一個緩慢的、凶險的過程。這個過程裡,很多企業會在第二步陣亡。不過這種陣亡和那種連切入點都沒有找到的陣亡是不一樣的。做平台,最難的是第二階段,即發展規模的時間窗口。

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黃崢和他的拼多多,自建物流這條路不好走

任何行業的企業都不可能一家獨大。黃崢也不會只簡單做一個純物流平台。說實話,拼多多自建物流這條路並不好走,或十分艱難。這場仗,黃崢不好打。

聲稱“不介入”物流的黃崢,就像當年強調不做物流的馬雲一樣。但兩者不同是,黃崢小心翼翼,馬雲步步為營。

有人用“始於拼團、興於下沉,盛於C2M”這句話來形容拼多多的發展。拼多多僅用3年時間就完成上市,它的成功絕非偶然,以農產品上行發家,挖掘阿里淘系、京東等電商平台未普及的用戶,是其異軍突起的破發點。這也是創始人黃崢在經歷過幾次創業當中,最成功的一次。

在大多數人看來,拼多多已經很成功,但黃崢知道拼多多在電商的發展中,始終缺乏“物流”這個基礎設施。因為只有拼多多通過網絡科技等技術力量將信息流、資金流、物流在自身平台進行整合才算是邁入成功大門的第一步,等待他做的事情還有很多。這也許也是黃崢之前稱拼多多是一家技術公司的其中一個原因。

於是,自2018年末拼多多在商家後台更新物流通知,到2019年3月推行電子面單,再到黃崢在2019年Q2財報電話會議上表示拼多多正在開發“新物流”技術平台,都在有節奏、按步驟的一步一步走。

從包裹、用戶活躍度數據來看,拼多多自建物流平台就像他們認為的是“水到渠成的事”。

據郵政局最新數據顯示:2019年上半年,全國快遞服務企業業務量累計完成277.6億件,同比增長25.7%。而2019年上半年,拼多多平台訂單量突破70億單,包裹量已超過2019年上半年全國快遞總量的25%。根據市場粗略統計,拼多多日均在3800萬訂單,京東日均訂單預估在1000萬左右,淘系日均訂單量超過8000萬單。

另外,拼多多2019年Q3財報顯示,截至9月30日的12個月期間,拼多多平台年活躍買家數達5.363億,較去年同期的3.855億淨增1.508億,同比增長超過39.12%,較上一季度淨增5310萬,創上市以來最大單季增長。淘系同期為6.93億,京東為3.344億。正在逼近淘系。


不過,物流方面自8月黃崢宣佈正在建立“新物流”技術平台至今,一直未有消息爆出或透露該項目的進展,財報也未涉及。即使億歐物流在與拼多多方面溝通詢問時,也是不做任何這方面的回答。

拼多多自建物流可不可行?

在億歐物流看來,可行。因為任何行業的企業都不可能一家獨大。黃崢也應該不會只簡單做一個純物流平台。但說實話,拼多多自建物流這條路並不好走,或十分艱難。這場仗,黃崢不好打。主要原因在於三點:

快遞市場格局
拼多多難切斷

拼多多是輕資產模式,相比之下阿里則是重資產模式,可就其本質,拼多多自建物流平台的形式還是與菜鳥起初如出一轍。拼多多自建物流體系對快遞行業有一定衝擊。但對於拼多多而言,現如今,已不是菜鳥當年的情況,物流快遞市場基本格局已定,該站隊的都已站隊,留給它的物流生存空間很是狹窄。剩下的黃崢可能看不上。

四通是阿里系,京東、拼多多、唯品會是騰訊系,順豐自成一派,就連郵政阿里也有投資。二三線快遞企業基礎設施、服務質量參差不齊,有的被兼併,有的或已倒閉,剩下的幾乎都在垂死掙扎。

第一、 阿里系:阿里是百世第一大股東,申通、圓通第二大股東,中通第三大股東。拼多多想要插手,實話說沒有希望。

第二、 騰訊系:拼多多雖是騰訊系,但京東有京東物流、唯品會品駿快遞也已被拋棄,牽手順豐,順豐又自成一派。拼多多想在此分一杯羹,大概率沒有希望。

第三、 拼多多因為其平台商品幾乎都是平價商品,毛利率低,所以大部分的物流還是隸屬於通達系在配送,少量的高端商品由順豐配送。即使有電子面單在手,物流配送的話語權可能比前高些,但不佔主導權。

第四、 二三線快遞:就像前文說的,黃崢可能看不上。再者,拼多多是輕資產運營模式,不可能投入資金入股二三線企業,去讓這些企業做休整,金錢、時間成本太大。

至於沒有明面上站隊,行事低調的韻達,拼多多機會也渺茫。韻達2019三季度財報數據不好看,經營效應不佳,雖然實現營業收入為86.99億元,同比增長160.04%,但淨利潤為6.59億元,同比下降32.81%。11月初有消息爆出‘阿里正在尋找入股韻達的投資機會‘。這使得阿里與韻達的關係更加微妙。

而近期,從物流行業內部消息來看,拼多多方面應該在秘密做計畫,接洽企業。有行業人士向億歐物流透露:拼多多想要接洽韻達,貌似被阿里截糊。

當然,大件快遞方面,德邦、優速這兩家企業機會還是可以的。

物流特約研究員楊達卿則從另一個角度對電商物流市場格局作了分析,他認為阿里系、京東系和通達系是三大利益群體,而且格局日漸清晰。通達系成為電商物流服務的最大承辦集群,無論阿里、京東還是拼多多都需要通達系。這種情況下拼多多自建全鏈路的實體物流體系,應該不是合適的選項,更需要考慮搭建開放型數字物流平台及參投一些核心倉儲,即投資線上線下的樞紐型物流資源。

自建物流平台
短期內拼多多燒不起

自建物流平台是個資金投入大的項目。

以菜鳥為例,2013年馬雲建立菜鳥時,是聯合了阿里、順豐、三通一達、銀泰、復星等共同組建,該公司股權結構中,天貓投資21.5億,佔股43%;圓通、順豐、申通、韻達、中通各出資5000萬,佔股1%。

2017年9月阿里53億元人民幣增持菜鳥,股權從原來的47%增加到51%,並宣佈未來5年繼續投入1000億元。2019年11月,阿里通過增資和購買老股的方式,投入人民幣233億元(約合33億美元),持有菜鳥股權從約51%增加到約63%。菜鳥其他現有股東也參與了這一輪融資。

以上這些僅僅是資金的支持。除此,技術支持、研發人才、時間成本的支持缺一不可。當然,菜鳥雖是平台,但也建立倉儲,進行投資等,做重資產投入。拼多多想要打造輕資產的自建物流平台,錢也許沒有菜鳥投入大。可值得注意的是,拼多多各方面業績亮眼,但唯獨不賺錢,自我造血能力不夠。

由2019年Q3財報也可看出,拼多多第三季度實現營收75.14億元,同比增長122.81%,但淨虧損為23.35億元,同比擴大112.60%。處在不盈利階段。拼多多能否承擔得起長期的資金投入?黃崢會不會拉攏一些資方進行投資?

這一點不得不讓人想起京東物流,京東物流2007年成立,在2018年左右才勉強實現盈利,之前的投入都是靠京東商城作支撐。

拼多多生態圈
撐不起自建物流體系

互聯網的頂級競爭,就是生態圈競爭。

有行業人士稱,把生態圈作為互聯網商業的頂級發展模式,很有春秋戰國的味道。前有傳統企業被顛覆之鑑,互聯網巨頭也恐慌著被新生力量所顛覆,與其放任野蠻生長,不如將其納入麾下,也是一個重要考慮。大吃小,強並弱,最後形成行業中屈指可數的戰國七雄。

那麼,所謂生態圈,就是企業方為了促使自身在邊際效應極低的互聯網領域進一步發展,防範競爭對手,佔據有利位置,培育新盈利點的發展業態模式。其通過併購、聯盟、開放等形式,橫向進行擴張,縱向進行深化,建立起一個循環的商業競爭體系。是一個利益共同體。

在這個體系之內,各個協作企業往往佔據著互聯網相關的重要位置,他們不再各自為戰,而是有著共同目標,相互支撐、共生,形成一個完整的閉環。閉環是其重要特徵。

在楊達卿看來,電商物流市場基本形成兩大類型:一是阿里構建的菜鳥網絡開放性生態圈模式,以菜鳥聯盟結成集群協同,以資本和訂單為抓手結成生態共同體;二是京東物流和蘇寧物流為代表的自營物流模式,向垂直一體化供應鏈服務延伸。

目前,國內生態圈建設比較好的企業有阿里、騰訊,蘇寧、京東、美團等眾多企業正在忙碌構建。拼多多與阿里相似,因此以阿里為例,下圖是阿里生態體系中的一個部分:


虎嗅稱馬雲這些年,無論是做商流,還是物流,有個思想貫穿始終,按照阿里官方的說法,應該是平台或者生態思維。用個更通俗的話說,就是“輕資產”思維(盒馬是個例外),雖然今天的阿里已然是個龐然大物(所以他會說悔創阿里)。輕資產思維,其實必然意味著上下游資源的整合,內外資源的合作,這也非常符合馬雲的風格,我可以不是專家,但是我可以請專家來做。

而拼多多除了電商平台,及還有在建的物流平台外,並沒有其它領域的業務活動,例如超市、線下門店、生鮮、金融等。據瞭解,目前拼多多正聯合物流生態的合作夥伴,探索農產品上行專用電子面單的可行性,嘗試對農產品物流與普通包裹做區分,以進一步推動農村尤其是邊遠地區的農產品實現大規模上行。

這些很難支撐一個物流體系的長期發展,更談不上“生態圈”、“生態體系”,甚至差的不是一星半點兒。但如果黃崢真的只想做一個純物流平台,那容易許多,平台僅是做一些社會閒散運力的聚攏、調配,及一些物流平台的入駐,用技術驅動各家平台降本增效。但這樣拼多多的話語權依舊較弱。

總之,擺在拼多多眼前的有兩條路,一條是純物流技術平台;一條是打破物流快遞市場現有格局的,以物流平台為切入點的物流王國。前者容易,後者難。後者如果運營不好,很可能步入唯品會品駿快遞的後塵。對於這兩條路的選擇,決定的是拼多多以後的發展與江湖地位,這步棋如何走,就看黃崢怎麼選。

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入選供應鏈創新「國家隊」,京東物流發佈新數據產品

11月28日-29日,“全國供應鏈創新與應用試點成果展示會”於廈門舉行。京東物流攜供應鏈領域的創新成果及優秀案例參加展會,並在展會現場重磅推出了價值供應鏈的數據管理系統。

京東物流成功入選供應鏈創新“國家隊”

2017年10月,國務院頒發《國務院關於積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》提出,到2020年,培育100家左右的全球供應鏈領先企業。2018年10月,商務部等8個部門聯合公佈了《全國供應鏈創新與應用試點企業名單》,京東物流成功入選。這次展會,既是全面檢驗前期試點成果的一次集中展示,也是加快提升試點成效的一次有利契機,吸引了國家發改委、教育部、科技部、交通運輸部、海關總署、稅務總局、國家統計局、國務院發展研究中心等部委和機構代表,有關省級商務主管部門代表,55家試點城市商務主管部門代表,266家試點企業代表的積極參加。


在此次展會上,京東物流重點展示了物流科技和供應鏈創新領域的成果。通過多年的研發投入,京東在服務自身業務的基礎上,打造了涵蓋底層技術、軟硬件系統及智能供應鏈三個層面的立體化供應鏈技術平台。

首先在無人技術方面,京東物流通過無人機、無人車、無人倉、智能超市等一系列黑科技項目的研究與應用,實現全流程智能化,目前已經獲得了豐富的技術成果與落地應用。
其次在智能系統方面,京東物流在全鏈路數字化運營、智能路區規劃、智能路由規劃、智能路徑規劃等方面為客戶提供端到端的解決方案,協助客戶大幅降低供應鏈運營成本。
最後在數字供應鏈方面,京東物流通過供應鏈數字化產業平台,打通消費端與產業端,在消費洞察、智能補貨、智能分倉、智能製造等領域為客戶提供供應鏈設計和優化的解決方案,助力企業提升供應鏈效率,加快供應鏈數字化轉型。
化繁為簡,知名品牌商門店運營效率提升50%

本次展會上,京東物流還重點展示了價值供應鏈最新上線的數據管理系統,通過為品牌商降本增效,創造價值,得到了展會參與者的圍觀。

這是一款專為廣大商家開發的線上數據管理工具,可以實現商家交易數據的可視化管理,具有操作便捷易上手的特點,可以幫助各行業、各品類的商家更好地使用京東物流的服務。某知名品牌商主營休閒食品,在使用京東物流價值供應鏈數據產品後,短短幾個月時間,運營效率大大提升,其運營負責人表示,“和以往相比,使用京東數據產品之後,我們工作人員的工作量大大減少,數據分析僅需5人即可維持,另外3人可支援倉庫和線下店的日常管理,運營效率也提升50%以上。”

異常訂單可實時定位,交易數據安全可靠

價值供應鏈此次發佈的數據管理系統,可以實現海量商品的數據可視化和異常訂單的實時監控。同時,它採用統一的認證權限控制和加密協議傳輸,保障商品信息的安全。商家可以通過這一平台整合採購→入倉→商品管理→銷售分佈→異常預警以及行業全方位的供應鏈數據,8大功能39個模塊呈現全鏈路、全場景可視化數據分析,幫助商家實時訂單及庫存數據監測,推動庫存優化及業務運營。

京東物流的“價值”也得到了美國國家工程院院士、現代供應鏈之父、斯坦福大學教授李效良博士的高度評價,“在數字化等新興技術的推動下,企業需要有能夠同時充當防守角色和進攻角色的全能型供應鏈,形成可持續的供應鏈創新,為其網絡中的生態推動數以億計的運營成本優化,京東今天的供應鏈戰略體現著這樣的社會擔當 。”

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增資1億美元!耐克在太倉打造全球領先物流倉儲

近日太倉市政府與耐克體育(中國 )有限公司簽署庫架一體全自動庫項目協議, 耐克公司將在太倉新增投資1億美元,打造世界領先的高等級全自動庫架一體倉儲設施,滿足企業的業務發展需要。

據悉,耐克公司庫架一體全自動庫是一種智能化的大型物流倉儲設施,可實現倉庫內無人化全自動操作,使生產效率提升三倍,增強企業的倉儲和配送能力,將為耐克中國業務持續發展奠定堅實基礎。

耐克所屬的服裝行業是勞動密集型行業,勞動成本低的優勢正在逐漸喪失,還面臨平衡在大促期間和平時的倉庫使用率的問題,另外由於服裝產品季節性強、生命週期短,如果沒有良好的物流倉儲服務,就無法保持競爭優勢。因此耐克非常注重其物流系統的建設,跟蹤國際先進的物流技術的發展,及時對其管理系統調整改進。

耐克2018財年收入364億美元,市值1297億美元,全球擁有7萬多名員工,在160多個國家和地區運營。經過40年的發展,中國已成為耐克公司最重要的產品製造基地之一、銷售增幅最快的地區之一,是僅次於美國的全球第二大市場。

自1996年在太倉投資創辦了其在中國的首家公司以來,耐克公司不斷深化與太倉的合作,擴大投資,建設設立生產基地、成立中國區總部、打造世界級物流中心。耐克於2017年5月正式啟動中國物流中心擴建工程,2019年年初,投資1億美元的耐克中國三期項目在太倉高新區投用,建築面積擴展了30%,達到26萬平方米,採用世界領先的供應鏈設備和系統為穩定運營提供保障,從收貨、處理、儲存、發貨等各個環節出發,全面提升供應鏈能力。

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在新零售業崛起的時候,我們的物流配送要怎麼做

在新零售浪潮的衝擊下,物流配送模式正在悄然發生變化。與傳統模式相比,它在資源合理配置、提高物流效率、降低物流成本等方面都有了改進。但是,新零售帶來了高科技、線上線下的融合,物流配送仍有相當大的發展空間,因此我們應該構建更加合理的物流配送模式。分析了新零售業態的特點和衍生物流配送模式的需求特點,並對新零售業下的物流配送模式的發展趨勢進行了預測。

2016年10月13日,馬雲在阿里雲人居大會上首次提出“新零售”的概念,標誌著純電子商務時代的終結,電子商務逐漸被“新零售”所取代。新零售以互聯網、大數據、人工智能為基礎,線上線下物流相結合,旨在為消費者提供更多的服務和體驗,再次激發真實商業和電子商務的潛在價值。因此,新零售業的發展加快了物流配送模式的轉變。

一個。新零售模式下物流配送模式特徵分析

1.1新零售的特點及其物流配送模式

1.1.1新零售的特點

(1)以新技術為支撐的o2o與物流一體化。

今天,雲計算和大數據技術的出現催生了“新零售”。新零售不是o2o或C2B,o2o是線上線下相對簡單鬆散的結合,而新零售是o2o和物流的結合,不僅需要線上線下的整合,還需要物流的全渠道整合和良好的物流配送網絡,比如阿里巴巴之間的合作百聯集團,這是最好的樣本。C2B是一種高度滿足消費者需求的模式,即企業根據消費者的需求自行組織生產。對於新零售來說,由於技術和成本的原因,實現C2B並不現實,目前很難完全按照消費者的需求開展生產活動。但是,新的零售企業可以依靠新技術的支持,在儘可能滿足消費者需求的前提下,通過聯合物流來提高效率,合理化成本,達到目前的最優。

(2)賦予消費者權力,改善購物體驗。

傳統的以產品和服務為中心的零售業已經不能滿足當今消費者的需求。隨著經濟的發展,在網絡思維的影響下,消費者的需求趨於多樣化和個性化。新零售以消費者需求為導向,滿足消費者的個性化需求。目的是提高消費者的購物體驗。傳統零售業向新型零售業的轉型,導致傳統物流配送模式不適應新型零售業的發展。因此,有必要構建“人貨市場”新模式和消費者聚集的扇形經濟物流供應鏈。

(3)線上線下渠道互補。

傳統零售企業過於追求最大效益,只注重自身發展,難以實現與上游和下游企業的雙贏合作,遠遠超出了新零售網絡和線下深度融合的要求。只有線上線下渠道互補,才能充分發揮電子商務和線下零售業的最大優勢,實現雙贏。比如京東家居服務和與沃爾瑪的戰略合作就是互補的渠道。線下商店發展線上渠道,線上零售商發展線下渠道,共同實現線上線下商品和全渠道物流的完美協調。

1.1.2新零售模式下物流配送模式的新變化

(1)倉庫集成。

倉儲一體化是指將服務經驗、倉儲和分揀配送相結合,並結合互聯網技術,保證應急配送服務。消費者可以選擇線下體驗,然後在網上購買,這樣可以充分滿足消費者的個性化需求,從而獲得更全面的服務和體驗,以最實惠的價格購買最滿意的商品、服務和體驗。實體店可以實現店內庫存,成為物流系統的重要組成部分,即新的物流中心,是物流中心的核心。以一定範圍的輻射為點,智能配送、就近配送、即時物流配送,消費者也可以就近提貨,既滿足了本地區消費者的需求,又合理利用了門店庫存,降低了物流成本,提高了成本-物流效率。

(2)眾包物流。

眾包物流是一種新型的第三方物流配送模式。主要流程是各類o2o業務下訂單,非專業兼職人員接收訂單後,再交付給客戶。例如,人人快遞和京東家園採用眾包物流模式。眾包物流的本質是“互聯網物流”模式。在這種模式下,非專業人士只能通過手機接收商家的訂單才能完成送貨。眾包物流將由專業人士完成,配送將移交給非專業人士,使人力資源配置更加合理。合理利用人力資源可以降低物流成本,最大限度地提高社會效益。

1.2發展新的零售物流配送模式

1.2.1技術需要加強

由於新零售的發展將增加物流配送的需求,因此不僅需要有更先進的互聯網技術和設施設備來支持新物流配送模式的運行,從而更好地滿足快速收單、快速配送和快速配送的需求還需要建立大量的同步數據更新,從而有效提高服務質量,提高物流效率,降低物流成本。目前的實施模式仍然相對較低,難以實現大量的靈活生產,難以實現全面的實時配送。

1.2.2線上線下融合有待深化

長期以來,線上線下自主的問題普遍存在。線下零售商對在線交易持懷疑態度。比如天虹商城不提供在線電子商務資金,而在線企業由於資金、能力等原因難以與線下企業競爭。

比如,雖然阿里巴巴集團對大數據具有壟斷優勢,但其整合不強,線下發展困難。可見,線上線下一體化有待深化,兩線融合和物流配送難度加大。

為了提高物流效率,節約運輸成本,我們應該與供應鏈集成商和基礎設施合作,充分發揮他們的專長。

2。新零售模式下物流配送模式的發展趨勢

2.1數字化

未來,新零售模式下的物流配送模式數字化水平將繼續深化。首先,消費者是在線和數字化的。如今,互聯網的普及率很高。越來越多的消費者習慣於在網上購物。通過消費者的數字化,可以促進需求信息的實時採集和傳輸。二是數據和資源的數字化,即根據消費者的數據制定生產和銷售計畫。物流配送模式優化的核心驅動力是雲數據,

如圖1所示,在線和離線零售和生產端實時更新的數量

2.2線上線下高度融合

新零售只有實現線上、線下、物流的一體化,才能實現良好的發展。因此,物流模式將發生巨大的變化:在整合在線大數據的條件下,物流配送可以充分利用大數據來瞭解消費者的個性化需求,因此在未來,幹線物流將不再採用傳統的渠道壓縮模式,而是直接配送模式在客戶訂單的驅動下,一些快速消費品將採用終端庫存補貨模式;在銷售模式的新零中,骨幹物流是工廠直接將產品送到消費者目的地的城市物流,物流配送也將側重於城市之間的配送,如社區門店,這將是未來物流配送的潛在市場;未來骨幹物流採用的運輸方式將不是車輛運輸,而是零擔運輸。零負荷運輸更適合用戶訂單驅動的直接配送模式,能夠更好地利用在線大數據滿足消費者的個性化需求。

2.3新的供應鏈

未來的供應鏈將以消費者為主導,而這條新的供應鏈將是一個反向拉動的過程,即從消費者的角度,消費者需要什麼,上游企業就會提供什麼。如圖2所示,客戶使用離線代碼掃瞄或在線應用程序購買他們需要的產品。消費者購買的產品將從貨源區運至儲存區。然後倉儲區不僅可以將產品運輸到體驗銷售區,然後再運輸到聯合配送區,還可以利用自動運輸系統將產品直接運輸到聯合配送區,最後在聯合配送區完成產品的運輸。這種物流配送模式需要“快速、準確”和維護

圖2新供應鏈

雲計算認為,雲計算向生產者發出指令,生產者根據消費者的需求向零售商發貨,從而實現物流配送的高效運行。

3結論

隨著新零售業的誕生,傳統的物流配送模式已不能適應新時代的新要求。新零售業的新特點和新需求與物流配送密切相關。第一個前提是構建高效合理的供應鏈和升級物流方案,借助新技術和大數據實現線上線下物流的深度融合。因此,根據新零售業的發展特點,展望物流配送的發展趨勢,構建配套的物流配送模式具有深遠的意義。

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物流遇上5G 顛覆性變革呼之欲出

物流正與我們的日常生活發生深刻的交集。剛剛簽收了一波兒“雙十一”快遞的你,估計對此體會頗深。5G的到來,對於物流行業又意味著什麼?

“5G將帶來物流行業顛覆性變革。” 德國弗勞恩霍夫物流研究院中國首席科學家、華為“藍血十傑”高級顧問房殿軍在日前召開的2019世界5G大會上接受科技日報記者採訪時說。

房殿軍介紹,物流服務跨越整個產業鏈,從原材料生產到零部件供應商,經過產品製造各個環節,最後經過分銷、配送到達客戶手中。整個鏈條當中,物流無處不在。而未來的物流如能建立在5G基礎之上,將實現更快速的響應、更高的運作效率和更精準的決策支持。

“5G技術允許物流行業實現海量數據的高速率、低延時傳輸。同時,5G時代可以實現海量的物流裝置和設備互聯互通,這就為物流全流程數字化和實時決策管理提供了很好的基礎。”房殿軍說,目前中國76%以上的貨物運輸在公路上完成,由於堵車等因素,國內的卡車運輸效率並不高,每天平均運行里程只有西方發達國家的1/3到1/2。這不但帶來了車輛和人員的佔用成本,也會增加環境的污染。

對此,房殿軍認為,如果未來實現基於5G的無人駕駛技術,將能有效解決公路運輸中的堵車、疲勞駕駛等瓶頸問題。這將使貨運管理變得更加實時和高效、流程更加優化、物流成本更低。

“5G技術對未來的物流和智慧城市都有非常深遠的影響。”德國國家科學與工程院院士、德國弗勞恩霍夫物流研究院終身名譽院長阿克塞爾·庫恩(Axel Kuhn)告訴科技日報記者。

庫恩舉例介紹說,基於人工智能的智能決策支持系統可以對物流和供應鏈提供高效的決策支持。這種系統的實時性越強,就越有利於效率提升和成本節省;處理的數據量越大,智能決策的依據越強,準確度越高。

“在4G時代德國就已開始在汽車行業推廣應用智能決策支持系統,但應用範圍受限,僅僅侷限於一些企業內部或局部的供應鏈。未來要完成全流程乃至全產業鏈的互聯互通,沒有5G技術作為基礎是難以實現的。” 庫恩認為,在整個物流體系中,需要提高設備使用率和系統運作效率,避免庫存帶來的浪費,同時提高產品交付的準確度。而5G技術恰恰可以完美地支撐這種全流程的優化。

在房殿軍看來,這些年中國物流行業發展非常快,尤其是電商行業帶動了快遞業的迅速發展。近年來國內大型電商企業在物流技術領域進行大量投入,未來基於5G技術的智能物流系統將能推動中國物流行業的高度自動化和智能化發展。

房殿軍同時建議,中國物流行業未來在應用5G技術時,要注重整個產業鏈條全流程的優化和效率提升,並努力突破一些瓶頸問題,而不僅限於某個點的迭代升級。

庫恩也觀察到,儘管“雙十一”期間,中國的電商平台可以迅速處理大量訂單,但他發現在中國的大學校園裡,學生需要從堆積如山的包裹中尋找自己的包裹。他認為,將來僅僅在電商和物流企業內部應用5G是不夠的,要注重在物流全鏈條實現優化運作,同時要重視電商包裝帶來的環境污染問題。