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[新聞] 碰貨為王 電商快遞正式進入「1+3+X」時代

2019年,快遞企業很焦慮。

11月底唯品會拋棄自 營品駿快遞,轉身與順豐戰略合作,將唯品會包裹配送託付給順豐,該事傳達出兩層意思,一是頭部快遞企業順豐正在求變,以往多次被“限流”的電商件正在被其 用來“增流”;二是腰尾部中小型快遞正經歷“生死劫”,即使背靠唯品會,品駿快遞也忍不住要在2019年跟快遞行業說“再見”。

而在此前,在雙11這個特殊的日子裡,國家郵政局發佈公告,全峰、快捷被註銷《快遞業務經營許可證》從此告別快遞行業,讓人扼腕嘆息。此外,在阿里今年入股 申通後,桐廬系快遞基本被招安,只剩韻達在左右搖擺,待價而沽,種種跡象表明快遞洗牌正在加速,檯面上的玩家已不多了。

值得一提的是,左右格局的正是讓快遞業大興的零售(電商)業,2019年,蘇寧物流整合天天快遞進入第三年,一年投產20多個新轉運中心,打造電商物流+全 網快遞的戰略意圖明顯。跟蘇寧一樣,阿里今年入股申通增持菜鳥股份,京東物流鼓勵員工對外攬件進軍個人件,拼多多上線電子面單系統等都意味著電商企業正在 物流賽道上提速。

顯而易見,電商快遞正在形成一個“1+3+X”的新格局,其中“1+3”是指快遞起家的順豐和電商孵化的菜鳥、蘇寧物流、京東物流,而X因素則指拼多多和以外賣起家的即時配玩家們,尤其是拼多多會如何入局物流,將為未來格局增加變數。

碰貨為王,物流下半場為何是”1+3+X“玩家齊上桌?

有趣的是,在物流下半場玩家1+3+X中,除去在不斷“觸電”的順豐外,其它都是零售企業,而蘇寧、京東、阿里等企業在褪去零售外衣之後,終於露出了它們“物流巨頭”的真面目。

正 所謂臥榻之處豈容他人酣睡,物流業作為零售業觸手可及的萬億規模大市場,後者肯定不願將其拱手送給純物流企業(力所不及除外),因此蘇寧和京東很早就開始 自建物流體系,阿里也迎頭趕上,如今拼多多更是拚命追趕,不管快遞公司願不願意,電商快遞“1+3+X”新格局就這樣“被形成”了,原因有三:

1、誰有客戶,誰就有主動權。

隱山資本合夥人董中浪認為,在整個物流行業裡最重要的是碰貨為先。響鈴深以為然,畢竟只有“碰貨”企業才能掌握一手客戶資源,並決定著後續資源的分發路徑, 比如用戶上蘇寧購物後,有物流服務需求,這個物流服務到底由誰提供就由蘇寧決定,其它零售平台也一樣,即誰有客戶,誰就有主動權。

因 此順豐在拿下唯品會時,需要大出血,和韻達等進行PK,因為客戶是唯品會的,選擇和誰合作的主動權在唯品會手中;阿里招安“四通”,也為淘寶平台產生的海 量訂單而來;京東物流經歷多年虧損依然還沒死,那是因為京東有源源不斷的客源輸血;而拼多多染指物流的底氣,也源於其不斷增多的訂單量;蘇寧物流能建成全 國最大的自建物流平台,則是蘇寧線上線下完備的生態優勢(依然是客戶)決定的,其不僅背靠蘇寧易購線上商城,線下還有蘇寧易購廣場、蘇寧廣場,全資收購的 萬達百貨、6000+蘇寧小店和家樂福中國以及和大潤發聯營的3C家電專區等,這些都可以持續為蘇寧物流造血。由此可見,物流的主動權(客戶)掌握在零售 企業手中,其成為“物流巨頭”是早晚的事。

2、防禦反擊,電商“自控”物流成戰略核武

隨 著電商在各行業滲透率不斷提升以及渠道持續下沉,電商件爆發讓通達系等頭部和類似模式的腰尾部物流企業都吃到了發展紅利,但接下來隨著電商基礎完善、線上 購物通道大增,人們線上購物需求已從買得到、買得便宜進化到買得好,到得快,拿得舒服,物流服務將成為電商企業攻防一體的戰略武器。電商和物流的協同作用 被提升到新高度,電商企業自然更希望“自控”物流,因為自控才能更好地協作自如,在戰略戰術戰役上更好地統一,成為攻防一體的利器。

比 如阿里2019年斥資入股申通,一是為了與自身商業形成協同,提升物流服務和效率,二是對拼多多進行防禦性攻擊,鞏固自身優勢,因為拼多多想打造物流基礎 無非通過自建或聯盟,自建不僅耗錢而且時間不允許,而聯盟的話,目前六大上市快遞公司,百世和三通已經被阿里拿下,剩下順豐主打時效件,韻達還在觀望,若 阿里再拿下韻達,拼多多在物流賽道將陷入“無大快遞盟友可選”之境,未來發展容易受掣肘。

相對拼多多來說,蘇寧和京東等擁有自營物流企業則安心得多,可攻可守。以蘇寧物流為例,一是倉儲資源,超過1000萬平方,自有物業佔比頗高,二是末端網絡,末端 物流節點超過60000個,覆蓋全國98%以上區縣,這不僅能滿足自身業務配送的基礎需求,也能開放賦能為企業創收,還可以成為零售利器,比如支持實行諸 如“閃電鄉鎮”計畫——為全國超30000鄉鎮提供“24小時送裝”等服務,為零售業務賦能。

可見基於戰略上的防禦反擊,物流也是零售企業不得不拿下的一塊高地。

3、物流企業只是工具,零售企業才是生態

除 卻零售企業戰略需要和擁有客戶資源之外,回歸到商業本質,物流終究只是依附商流而生的服務工具,就像附在皮上的毛髮,零售企業創造的商流才是核心,是皮。 正所謂皮之不存毛將焉附,若無商流就不會有物流,而有商流就能為物流創造出生存條件,即物流企業只是工具,零售企業才是生態。

因 此,純物流企業作為一種工具,不管是拼價格還是拼服務,總會受到商業體的掣肘。商業體在中間搖擺,不斷壓低物流企業的要價的同時,又提高服務要求,於是眾 多快遞企業被逼一邊發動價格戰搶市場,一邊砸鍋賣鐵提升服務,收益不斷攤薄,成本不斷上升之下,要麼賣身成為零售企業生態中的一環獲取新生,比如天天快遞 被蘇寧物流收購後正在不斷煥發活力;要麼就只能眼睜睜被邊緣化,直至退出快遞市場,比如全峰、快捷等。

可見,在碰貨為王的基礎上,物流下半場的玩家“3+X”背後都是零售平台。而順豐由於主打時效件,與以電商件為主的眾多同質化快遞公司形成差異化競爭,並且具有眾多先發優勢,成為傳統純物流企業中唯一的“倖存者”,與“3+X”一起坐上物流下半場的牌桌。

下沉市場和智慧零售爆發,物流戰場的“三種武器”

當物流行業“1+3+X”新格局形成後,物流企業如何才能在這場競爭中繼續活下去又成了新的問題。

我們雖然知道,行業競爭的焦點不只是物流,而是商流和物流的協同,不僅是比速度快,還要比服務好和場景多。

但這還不夠。

我們需要清楚,面對已經爆發的下沉市場和智慧零售場景,未來物流戰場比拚的將是以下三方面:

1、服務越下沉越有話語權

2019年快遞市場的大變局,一方面是行業發展到一定階段,必然呈現冪次分佈,另一方面則是下沉市場爆發充當了導火索。

而 對物流行業來說,下沉市場存在兩大特點,一是下沉市場規模大,據相關數據顯示,目前中國縣鎮擁有70%的全國總人口占比,開發潛力巨大,以3C、家電行業 為例就至少有40%的份額集中在縣鎮,挖掘空間很足;另一方面下沉市場人口密度小範圍廣,物流入局難度大,佈局時間長,成本也高,因此誰能在下沉市場搶先 佈局,誰就越有話語權,越能收割紅利,於是這些年蘇寧、阿里、京東都紛紛下沉佈局。

比如蘇寧幫客、 京東幫、阿里“千村萬縣”計畫等都是為下沉市場“量身打造”,如今隨著下沉市場爆發,幾者之間的比拚將再次升級,比如12月3日,蘇寧幫客第1500家縣 鎮服務中心完成驗收,提前一個月完成其2019年度佈局目標,可見蘇寧正在加速,至此蘇寧幫客縣鎮服務中心已覆蓋全國95%以上的縣鎮,但覆蓋足還不夠, 服務也得升級,為此蘇寧物流在10月發佈了“閃電鄉鎮”計畫,主推“24小時送裝”服務,解決下沉市場長時間以來的送裝分離難題,讓“服務下沉”。

2、場景越豐富越有戰鬥力

除 下沉市場爆發外,新零售帶來的線上線下融合場景購物也是物流行業比拚的另一重點。比如阿里盒馬前不久與深圳歲寶百貨聯手打造的盒馬里·歲寶購物中心就是希 望打通線上線下,其中物流配送服務是關鍵,有了它才能讓線上購物也享受到線下購物的便利——所見所得,即買即到等,可見覆蓋場景越豐富的物流企業在新零售 比拚中戰鬥力越足,而這就需要比拚各大平台的線下實力。

於是蘇寧、阿里、京東不斷佈局線下,比如阿 裡打造出盒馬鮮生以及與蘇寧易購、高鑫零售、銀泰商業等進行合作;京東有京東便利店、入股五星電器等動作;而蘇寧作為線下起家、線上線下兼營多年的公司, 線下優勢更突出,除在3C、家電領域基礎厚實不說,在快消領域有家樂福中國(持股80%)與6000多家蘇寧小店,在百貨領域有蘇寧廣場、蘇寧易購廣場和 萬達百貨(全資收購)等,這些構成了蘇寧全場景零售生態。得益於此,蘇寧物流能提供“到倉、到店、到家”三大場景解決方案,並構築出“當日達+次日達+即 時配”的配送網絡。

3、自建物流程度越高越好搭建生態

物 流行業另一個比拚的重點將是自建物流程度,相比加盟合作,自建物流擁有絕對的話語權,在後續商業行為中所受掣肘更少,尤其是在拼配送體驗的智慧零售時代, 自建物流的潛能將會進一步被激發,即使前期沒有自建物流的阿里也通過入股三通和百世快遞,成為其前三的股東,用來提升話語權。再比如零售巨頭亞馬遜,自其 成立的第三年起就將自建物流作為核心投入,而這正是其成功的基石,不僅保證了用戶配送體驗,還能為企業帶來零售之外的快遞收入,最重要的是讓其零售策略變 得更靈活,比如成為亞馬遜付費會員後,即可享受的無限次免運費兩日達服務等。

國內諸如蘇寧和京東很 早就重視自建物流,比如蘇寧早在1990年就成立物流部門,截至6月底,蘇寧物流倉儲面積高達1090萬平方,到2020年更是計畫再翻一番,將倉儲面積 增加到2000萬平方,並且與很多物流公司倉儲以租為主不同,蘇寧物流倉儲自有物業佔比更高,正基於此,蘇寧物流才能在打造諸如“1小時服務圈”和“閃電 鄉鎮”等服務時更加自如。

總之,在蘇寧、阿里、京東等企業褪去零售外衣露出“物流真容“,拼多多繼上線電子面單系統又宣佈開發“新物流”技術平台後,物流下半場“1+3+X”格局變得愈發明顯,而競爭也將變得更激烈。

誰能勝出不僅關乎電商快遞行業的座次排定,或許還會對當下零售電商格局產生巨大影響,這會是一場好戲,大戲!

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[新聞] 物流新產業週期的平台模式與路徑

物流企業能否做大,和兩個因素相關,一是標準化,二是企業投入。

物流產業週期分析

2016年無車承運政策的出台推動整車貨運市場升級,造就巨大結構性市場機會。當下,物流行業已經從過去傳統自發整車運輸的市場結構過度到了網絡貨運規範下的市場結構。

1)傳統自發整車運輸的市場結構

從現在往前看,或者從兩三年前往前看,政府看到的運輸公司,實際上就是掛靠公司。整個公路貨運行業是一個高度形式化的管理。這個管理的核心是經營資質,也就是證照。這種形式化的管理經過二三十年的發展之後,已經脫離了很多運作現實,形成了一個巨大的灰色地帶,也就是沒人管的地方。在這個市場裡,形成了三流分離,即發票流、業務流和資金流的分離,很多灰色的做法反過來又讓行業一直陷於散小亂。

2)網絡貨運規範下的市場結構

從16年開始,隨著中央和稅務文件的出台和落地,物流進入了一個新的產業週期。新產業週期最重要的一個變化是,政府管理方式從形式化的證照管理轉到了實質化的數據管理。現在,這種以數據互聯、用數據說話的方式已經變成了行業的新範式。未來,這種以數據反映實質,以數據反映真實的產業互聯還會深化下去。

在這個變化過程中,企業該幹什麼,怎麼定位,實際上是要有一個非常大的變化。

3)在產業生態轉變過程中,需要注意四個特別重要的問題

① 網絡貨運模式將主導未來

這是一塊非常大的蛋糕,它不是快遞,它是整車。但是業界認為這是一塊非常有待於提高的領域。在這個領域裡面會有一個什麼樣的路徑變化呢?

首先,它是一個和個體車對接的模式,這個模式為基礎。這種對接,我把它叫做供應鏈式的對接,也就是反覆交易。另外一種陌生對接作為補充。現在通常所說的滴滴似的車貨匹配,就是陌生對接。

不管是供應鏈式的反覆交易,還是陌生匹配,在未來幾年都會成為主體,變成行業新的範式,也就是網絡貨運。這種對接,實際就是貨運的企業管理方和個體車(運力提供的主體方)進行的一種交易。

② 車貨匹配是B2B還是B2C?

車貨匹配是to B還是to C ,是非常關鍵的問題。我認為,這和車以及企業對運力的採購是理性還是感性的,有很大的關係。一般to C的領域,是偏感性的,比如剛剛過去的雙11;to B的採購,比如車,它是作為生意存在的,物流企業也是作為成本去採購運力的,這是一個相當理性的行為。理性的行為會導致以利益最大化為交易目標,感性是以體驗最大化為特徵。

③ 運力供應鏈是車貨匹配的主要模式

理性和感性的區別,會導致交易模式主體會有不同。例如供應鏈,反覆交易會產生協同效應。大家都知道,如果運輸車幹得越熟(不論是拉煤,還是做快運),知道所有的規矩,包括路上的情況、怎麼結算等,這個協同就會產生效益。而陌生交易則有很大的風險問題,有很大的協同障礙,這些障礙都會轉化為成本。未來,運力供應鏈是車貨匹配的主要模式。

同時,不管是哪種交易,整個過程裡,信用和信任機制都是交易的核心。

④ 運輸價格與服務誠信的相關模型

這些年,不管是經濟下行,還是未來觸底反彈,行業到底要採用什麼樣的價格機制,是需要思考的。我非常贊同剛才中外運宋總的一個觀點,不管是做互聯網,還是做傳統模式,大家都要秉承對業界的良心,去促使推動良性生態的發展,而不是惡性的生態。

運輸價格的良性和惡性,是可以通過它內部的機制去發現的。這個機制和交易方式相關。如果是熟交易的供應鏈式運力對接,那麼它會因為是反覆交易而傾向於一個雙方都認可的合理價格。陌生匹配,不管是線下,還是線上,如果過度的渲染,就很有可能打穿成本線變成惡性競爭。這幾年貨運市場的一些風波也體現了這樣一種狀態。所以,交易雙方的信用關係以及對價格的博弈關係,是一個非常重要的事情。

從自身公司整個發展過程中,我認為,物流企業能否做大,和兩個因素相關,一是標準化,二是企業投入。標準化和投入的匹配對企業發展有重要影響。

如何應用這個理論觀點,我做了一個分析。

1)物流運營細分全要素分析


按照貨體量的大小,物流行業一般可分為「大宗整車、綜合整車、大票零擔、快運」等類型,做物流企業一般必然要做政務、運作、商務、結算等事情。把物流分類和企業必然要做的事情做成一個二維軸,如上圖。

圖中亮起來的部分就是企業基本能進行標準化部分。例如商務,很多to B的項目型物流企業就無法做標準化,而面向C端和類C端的快遞物流服務,就能進行標準化操作,如固定的價格,標準化的服務質量。順豐企業就是如此,它大多數都能統一定價,操作環節能統一安排。

但是大家可以發現,越到後面貨體量變大的時候,也就是面向B端的時候,可標準化的部分就越來越少了,基本上每一個客戶都需要另外談價格,甚至是賬期,以及運作過程。這是顯而易見的區分。

2)行業地圖(需求和企業投射分佈)

做物流運營細分全要素分析,實際上是在尋求對行業的看法,也就是行業地圖。什麼樣的企業在什麼窗口發展起來,能成長成什麼樣,實際上和企業輸出的服務(標準化或個性化)以及投入相關。於是,可以得出這樣一個四象限行業地圖。


其中,縱軸向上是標準化服務,向下是個性化服務,從這可以發現,C端物流大多在標準化服務裡,B端物流在個性化服務裡。另外橫軸向左是隱性投資,向右是顯性投資,顯性投入絕大多是可以進入到企業財務報表裡的。


把現實中的物流企業投射到這張行業地圖中可以發現,快遞、整車、大票零擔等都在不同的象限,可以找到各自的位置。其中,發展最快、規模最大,現在在全世界能貢獻50%以上增長的,是我們的快遞。它能發展成這樣,除了需求驅動,跟它輸出標準化以及重資產投入能夠拉動標準化是相關的,這兩者是相互匹配的。例如剛才楊總說的買飛機以及服務網點,這些重資產都可以為to C業務的標準化進行服務。

第三象限,項目物流做不大,是因為它服務的是B端的個性化需求。最重要的個性化實際上不是運作,在於商務,例如要單獨定價、要給客戶提供賬期結算、還有很多個人關係等。這些東西不能標準化運作,也導致項目物流公司的重資產投入,不是太有效。所以,有很多小公司在做項目物流。當然,項目物流也有一些大公司,但打開來看,做的其實還是項目化管理。

另外,第四象限是比較擰巴的,因為它既需要為客戶做B端的個性化服務,又需要一定的資產投入,這是大票零擔。想在這個領域做大、形成規模化,是非常難的,現在很多企業依然在做探索。

我認為,第二象限是沒有直接需求的。不過,它雖沒有客戶需求,但會向客戶輸出標準化服務。因此這裡出了個平台模式。平台模式不做具體的基礎設施,它有共性服務。菜鳥就是非常典型的成功案例,它利用自己電商優勢輸出一些標準給快遞企業,菜鳥實現了在電商物流裡的標準模式。

平台的成長路徑

1)首先,什麼叫平台?

我認為,嚴格意義上的平台要滿足三個標準:

首先,要為共性服務提供標準化的規則和流程。這是平台立身之本。

其次,可以拓展到(細分)行業邊界的(投資)發展方式。平台投入很多是隱性的,很難重資產,因為平台都有一個擴展到行業邊界的條件,它的擴展性幾乎是無限的。

最後,用戶聚集之後的增值效應,也就是網絡效應。這個網絡效應不是我們建立快遞網的網絡效應,而是客戶聚集之後的效應,產生聚集之後的網絡效應,這個體系就會增值了。而為了這個網絡效應,平台才會去燒錢。

總結一下,如果運營的好,平台是會對整個生態起良性作用的。

2)其次,如何從運營要素中發現平台機會?

作為一個運力平台,能夠輸出什麼樣的標準化服務,是最關鍵的內容。但這個內容該如何去找呢?我們再回過頭來看一下這個運營要素分析圖。


第一個平台機會是來自政策,即稅務標準化。15、16年開始,從無車承運到後面網絡貨運的推出,這是一個生態的轉變,這裡出現了第一個平台可以去抓的規範模式,也就是稅務標準。稅務政策變化後,所有的企業都需要進入到一個新的稅務規範裡去,這裡就存在一個用互聯網平台、用數據去引領這些企業進去稅務合規的機會。現在絕大多數無車承運巨頭平台大都是基於此形成了自己的標準化。

除此之外,平台發展機會還蘊含在運營要素中。不同的平台可以抽取不同的運營要素去發展自己。例如,平台可以選擇調車這個要素,路歌管車寶就是基於這個要素做了十幾年的調車生意;還可以基於對司機的結算過程做標準化服務,降低企業結算成本。這一點在稅務的標準化變成行業共享福利的時候,顯得特別重要。那時候企業自身的立身之本就變弱了,所以我們需要從稅務的標準化服務轉變到縱深發展。

3)最後,平台的成長路徑

平台是非常難做的模式,不是燒錢就可以成功的。通過多年發展,我發現平台發展也有一定的路徑可遵循。

① 一定要有共性需求的切入點

現實中,有很多平台即使燒再多錢也失敗了。為什麼?因為它一開始的切入點錯了,是假的。發展平台,首先要找到自己的共性需求切入點。

如何找切入點?有三點可參照:a. 政策變化。例如這次的網絡貨運;b. 技術突破。這其實不太容易做到;c. 跨界應用。

② 發展規模的窗口期

切入點進入後,會有一個特別大的問題。即,切入點的效應達到一定高度時會降下來,因為你切入的技術會擴散、政策會擴散、跨界應用會擴散,大家會學習模仿。這時你會發現,競爭對手會變多,而你還沒有長大。這是最危險的階段,這階段面臨的問題就是,如何在競爭中把平台做大。

③ 網絡效應的打造

前面兩步完成,就可以打造網絡協同效應。在網絡效應上有了突破,才是平台真正價值的體現。具體到物流,就是可以在新的規模基礎上重構供應鏈。 總之,做平台是一個緩慢的、凶險的過程。這個過程裡,很多企業會在第二步陣亡。不過這種陣亡和那種連切入點都沒有找到的陣亡是不一樣的。做平台,最難的是第二階段,即發展規模的時間窗口。